近几年，“运营前置”、“运营思维”、“运营提资”等成了文旅项目策划、规划设计等多个阶段必须要面对的必考科目。对于很多文旅规划设计公司，基于需求的变化，也开始从运营团队搭建、外聘运营专家等角度，来着力运营能力建设。很多投资方也开始以设计单位是否有运营经验、是否懂运营提资等要求，筛选设计单位、审定设计方案。我们在具体实践和应用中，忽然发现，无论是投资方的团队，还是规划单位，或者是从事文旅运营工作的人员，大家对于“运营前置的宏观概念和微观概念是什么？”、“运营前置是置到什么位置，起到什么作用？”等问题进行解读，我们不基于课本和教科书的答案来进行简单的复制粘贴，而是基于实战的思维出发，面向文旅规划设计单位、甲方业主和文旅投资人、文旅从业人员等利益攸关方，我们将我们的观察思考、实践和方法与大家分享一下。

问题一：运营前置的微观和宏观概念是什么

想要理解运营前置、运营提资，就要理解什么叫“运营”。对于文旅景区而言，运营分为“大运营”和“小运营”，大运营可以理解为，在文旅项目中，一切面向入园游客，为满足其服务需求所提供前台和后台支撑的部门的服务行为总和，称之为“大运营”，几乎可以将文旅景区内所有部门囊括其中。小运营通常理解为景区中的“为面客服务所负责的工作体系”，也就是说基于在园区对客服务的一线部门，就是前台部门，如运营部、演艺部、商品部、餐饮客房部等部门形成的服务体系，而后台的行政和人力部门、营销和品牌部门、投资和财务等部门所涉及的非面客服务体系不纳入。

基于对“小运营”和“大运营”的理解，我们对运营前置分别形成了微观运营前置和宏观运营前置。

微观的运营前置就是“基于对客服务需求和运营的便利性，反推对文旅项目生成过程中的作用”。以下这三个场景是微观运营前置具体表现，在文旅项目规划设计阶段常见的应用，比如对排队区、卫生间、餐饮空间等设计提资：

一、排队区设计，基于景区的高峰游客量设置排队区的合理性；

二、卫生间设计，基于游客的构成设置男、女卫生间的空间比和蹲位比，甚至更进一步的基于亲子客群的增大后，提高儿童小便池的数量；比如动物园的卫生设计运营提资就和主题乐园的不一样，因为动物园的客群主要是亲子客群，大人带孩子一起上卫生间的比例远远大于一般景区和乐园的比例。

三、餐饮空间设计，基于景区的性质调配主力餐厅、特色餐饮和小食车/店的比例关系。

通过微观的运营前置，解决了策划和规划设计单位项目与具体需求的结合，形成了最终落地产品的运营适应力。

宏观的运营前置，实际上相当于一次完整的“文旅项目沙盘推演”，需要所有的部门参与其中，模拟不同项目形态下的规建、筹开、开业、运营、营销品牌、财务收支等不同维度的“有出处的空间想象”和“有依据的人员运营操练”、“有数据支撑的消费模型构建”、“有营收思维的营销和品牌推广”、“有投资回报的财务数据分析”等多部门、多学科的大运营概念。总结一句话就是：项目没建的时候，用宏观的运营前置就知道顾客是谁、顾客在哪里、顾客怎么来、顾客来了干什么、顾客来了兴奋点在哪里、顾客的消费需求产生在哪里等一系列基于“对客体系的顾客满意”和“对投资方负责的价值回报”的推演，从而用加法或者减法，丰富产品内容或者调整产品方向、形成产品竞争力。

宏观的运营前置，其实是相当于完成了一次“文旅项目元宇宙规划、建设、运营”，这是一个巨大的体系支撑的事情。这是个巨大的工程量是需要有非常高的项目操盘能力的团队才可以做的事情。但是一旦宏观运营前置进行了非常详细的提资、落位、模拟、预案等，等落地后，基本可以保证项目的相对领先性、相对科学性、相对落地性。当其他项目都没做这个事情的时候“秋香只有在春夏秋冬四美都在的时候才能感觉才华出众”，做过系统的宏观运营前置的文旅项目，显现出了更强的生命力。

问题二：运营前置大行其道的时代背景是什么

在过去的二十来年，赶上国内经济高速发展和文旅投资爆发式增长阶段，文旅行业的运营价值被人为刻意的“忽略”。因为房地产等不及文旅项目建成就要卖“文旅属性的房子”，文旅项目就是地产项目的花瓶和用来充台面的；因为地方政府动辄喜欢投资数十亿上百亿的投资规模，指望着门票挣辛苦钱计算投资回报，无法形成有支撑的投资合理性；因为在过去很多年文旅项目不丰富的年代，只要圈个山头、建个大门就能卖门票赚钱。用很多老板的话“只要不死人就行”，不要求是否有运营能力，别出事就是运营的好手了。

但是今天，整个行业忽然发现文旅地产玩不转了，开个景区就赚钱的好日子也没了，那种文旅地产思维的“东边不亮西边亮”的地产销售补贴文旅运营的时代过去了，现在不是开个景区就赚钱，而是十之八九会赔钱，十之一二能赚钱。

整个行业猛然发现：认真研究文旅项目的运营价值，项目的目标客群是谁、项目的产品消费模型如何搭建、项目的运营逻辑是什么、项目的品牌定位是什么……等一系列的工作，被摆在了面前。我们今天重视文旅项目运营，也只不过是行业的回归本源而已。因为本应该就这样，才是整个行业的价值！因为没有任何一个被定义为国民经济的“战略性支柱产业”是靠自己没有行业正向价值，而是依附讲故事、其他行业赋能和带动等价值就被予以认定的。这个行业不能都是赔钱赚吆喝，也不能想当然的不重视游客导向下的产品构建，更不能是不懂景区实际情况的“画图公司”出品的“正确的废物作品”。

甲方要赚钱了，不能光图吆喝不赚钱；游客挑剔了，不是什么产品都能有吸引力和卖点；行业竞争加剧了，要求项目有更完整的底层产品、竞争、发展逻辑。这是运营前置被提到这个如此高度的重要时代背景：整个市场期盼与用运营前置推动项目规划设计有适配性，从而寻求产品运营力和市场力的提高带来项目投资风险降低、运营效果提高、经济效益保证。

问题三：宏观意义的运营前置到底如何在项目策划阶段应用？

宏观意义的运营前置，在文旅项目的策划阶段不仅仅是对项目策划单位起作用，而且会对整个文旅项目的利益攸关方均有重大作用力。具体表现在如下六个方面：

方面一：运营前置，首先需要投资人冷静客观的面对真实残酷的世界。很多文旅项目在前期的可行性研究报告、项目概规营收测算等方面，基本上都是“胡编乱造骗业主方”的跑火车方式，搞一些根本不切实际的营收数据。当运营前置的时候，就需要将真实的财务和营销收益测算前置，让投资人有底线思维，知道最残酷的收益情况是什么，从而规划做好相应的加大投资或者减少投资、准备三年运营资金等方面，让理性战胜虚假，直面客观的市场情况。

方面二：运营前置，其次业主方需要大运营体系人才前置搭建、前置投入，形成业主方项目主线的完整度。从而以“合格的甲方”的身份，去做有自己思想的产品和有定力的方向，是由甲方形成产品的基本底层逻辑，设计单位完成长肉和披甲、丰满并完善。而不是由设计单位主导整个产品方向和逻辑，这是与之前规划设计单位提资，甲方业主打钩打岔做选项根本不同之处。

方面三：运营前置，需要业主方形成运营的基本逻辑。包括业主方需要通晓运营对客是文旅项目构成的重要“产品环节”，而不是简单的“服务环节”，需要理解品牌投入不能立即见效，需要有持续投入的恒心……，耐得住寂寞，舍得了投入。

方面四：运营前置，是对设计单位提出了基于能力的结构性要求：你需要对项目的生命力负责，而不仅仅是对甲方给的设计费负责。随着文旅行业的发展，很难再有疯狂的不计收益的投资大潮，对一些文旅项目改造提升和中小非金融、非地产属性的纯文旅项目而言，需要的设计单位不单是懂大运营全体系的业务就行，而是要在行业水平之上才行，设计单位不但要懂运营，你还要是在文旅运营行业的平均水平之上，甚至要具备文旅项目运营引领能力才能做好这个运营方法论下的规划建设。

方面五：运营前置，是以大运营的方法论核心内容：对游客追求满意、对老板追求效益。从这两个维度进行产品策划、空间布局、人力搭建、营销品牌推广等，绝不仅仅是以“运营部”的需求为导向，形成对简单的花台变座椅等那么简单的小运营思维。我们追求顾客满意，形成对产品线的规划设计，对老板负责，涉及到投资规模、投资密度、营收预期等，要对老板负责。只有对游客负责、对老板负责，最后才是对设计单位自己负责！

方面六：运营前置，是要形成“产品观念”，而不是简单的服务观、配套观。随着行业的发展，当消费者看过太多的名山大川、去过迪士尼和环球影城、长隆的时候，我们很难依靠惊艳的硬件打动消费者，这时候，服务就不再是单纯的服务配套，而是“服务=产品”，服务就是项目的竞争力！运营机制、服务内涵等调整去定位于门票收益的消耗部门，而是定义为门票的支撑体系，才能更平和的接受加大运营投入所需要的魄力。

问题四：七维一体的宏观运营前置文旅项目策划规划方法

我们总结将宏观运营前置归结为七维一体的文旅项目策划规划方法，具体内容如下：

维度一：基于硬件的产品空间体系的运营前置。包括政策法规、资源禀赋、空间格局、在地竞争业态等内容。

维度二：基于服务型产品体系构建的运营前置。在硬件不变的情况下，构建VIP通道、定制化服务、定向型团建、拓展、亲子营会等服务型产品价值。同时对前台和后台对客体系，形成统一的服务标准和语言。比如以前文旅项目的产品部门都是基建部的建房建屋，以后服务型产品体系，是从一线应用端的运营部门发起，极大的给与运营部门扩权，让其从基于硬件服务一个维度服务，增加基于软性服务型产品的生成部门。服务型产品的核心底层逻辑是“构建万有引力的景区资源体系”，让文旅项目的山川和河流、虫鸣和繁星、溪流和芳草，依托人的服务价值，都可以成为可以让不同层次游客接受的产品！（这是一个彻底改变原有产品规划游戏规则的方法，另文单表）

维度三：基于运营提资体系的运营前置。从对客服务主线，形成对园区动线、服务配置等维度的运营需求倒推产品生成；当我们以大运营体系来看待运营提资的时候，就要从行政人力的人力管理、财务部门的投资管控等全体系参与进来。（如何进行元宇宙运营提资，另文单表）

维度四：基于演绎和表演性劳作体系的运营前置。让演绎同期回归本源，不是实现导演的理想，而是在有投资回报，算的清楚经济账的前提下的最有效互动形式。同时也是基于提升游客体验，会涉及到在规建阶段比如对非遗文创空间的设置，需要留足表演观览空间、体验空间等进行重构，从单纯的商业销售，调整为互动体验的一部分。从而支撑更饱满的产品构成。

维度五：基于智慧旅游体系的运营前置。让智慧旅游不仅仅成为便利游客的工具，还要成为管理的工具、游客交互的体系。

维度六：基于营销和品牌体系的运营前置。基于营销和品牌体系的运营前置，不是要先行开展渠道建设和品牌推入，而是以品牌形成的客观规律，对文旅项目的建设周期、多期分开投入的产品节奏等全部形成作用力。

维度七：基于商业能力体系的运营前置。我们团队始终认为，在新时代的文旅发展阶段下，商业也是一种“产品”，并且是分层的、具有独立吸引力和价值的“竞争力产品”，而不是“商业配套”。（这里不做展开，后续会单独就文旅项目新商业能力构建独立成文）

问题五：是不是运营前置了，文旅项目策划设计就一定能够成功？

以我们的经验来看，一个成功的文旅项目，其实有很多必然性和偶然性相结合的产物，由于地域不同、政治经济消费不同，项目资源禀赋、投资规模等诸多不同，所以很多项目的成功是很难有标准的模板。但是有一些共性的东西，我们的观察如下：

第一：业主方是个“合格”的甲方。非行业内的业主方尊重知识、尊重市场、尊重专业。有企业家精神的同时，还要有一定的专业价值。

第二：业主方要有一整套自己都能做“文旅策划”的团队。因为项目设计需要自己是主线，设计单位是辅助主线和完善主线。

第三：业主方要有运营的恒心。几乎所有项目都会面临“35问题”：3年走上正途，5年形成品牌。没有3年5年对运营团队的打造和产品的磨合再升级、再调整，很难成功。

第四：设计单位有原则有高度。有做事的原则，为行业做正确的事情，不为了获取更多设计费夸大投入、不为满足业主方做无效设计，有完整的产品设计观和价值观。

第五：运营前置不仅仅是设计思想，而是真正的把资金、团队等全部前置。

最后总结：

文旅运营前置和提资，是文旅项目策划、规划设计的必修课和回归价值本源；

文旅前置和提资，无法保证项目一定能成功，一个好的运营提资，不能保证项目的上限，因为很多偶然性和外部条件使然，但是能够保证项目的下限，游客满意度还不错和业主方投资有基本保障！！

疫情下，让我们整个行业都沉下心来，大家开始认真思考文旅项目的运营价值，这是个值得欣慰的事情。以运营价值为追求，多做对行业、对社会、对时代负责的事情，让文旅行业真正承担起国民经济战略支柱产业作用，对恢复市场文旅投资信心、游客消费信心、文旅行业商誉，具有重要意义。